KEIRETSU é um termo japonês que designa um aglomerado ou rede de empresas que desenvolvem negócios entre si com interesses econômicos.

            Estes grupos empresariais são caracterizados por uma complexa teia de relações entre empresas pertencentes aos mais variados setores de atividade e possuem vínculos sociais e histórias de relacionamentos de longo prazo. Uma outra importante característica do Keiretsu é o fato das relações entre os seus membros estarem claramente definidas numa escala hierárquica, existindo no topo uma empresa líder que apenas se relaciona com um conjunto de empresas que ocupam o segundo nível; estas últimas apenas se relacionam com as empresas de terceiro nível e assim sucessivamente.

            Apesar de o Keiretsu ter sua origem após a 2ª guerra mundial, suas praticas e ensinamentos ainda estão presentes no Japão e no mundo, estima-se que os Keiretsus são responsáveis por aproximadamente 25% de todas as transações de vendas realizadas na economia japonesa. O sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades das empresas ocidentais para competir naquele mesmo período, levou as empresas ocidentais a reagirem a partir do início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão. Começam a emergir a gestão participativa, a gestão empreendedora e também nos últimos anos procuraram desenvolver estratégia de se fazer negócios semelhante aos keiretsus, entre elas podemos citar as americanas IBM, General Motors, Chrysler e Ford, a inglesa Virgin Group e a indiana Tata Group. Busca-se, nessas empresas, a verticalização, através da formação de alianças com seus fornecedores, e a horizontalização, mediante parcerias com universidades e centros de pesquisa.

            A descrição do keiretsu da Toshiba ajuda a ilustrar a dimensão e importância destes conceitos nas organizações:

 ”A Toshiba é uma grande fabricante de equipamentos eletro-eletrônicos, comercializando tudo, desde circuitos integrados, turbinas para geração de energia e satélites de comunicação espacial, até torradeiras e fornos microondas. A despeito da diversidade de sua linha de produtos, a Toshiba é uma empresa relativamente pequena pelos padrões americanos: emprega 70.000 pessoas, consideravelmente menos do que as 300.000 da General Electric.

A Toshiba tem, porém, outras fontes de energia para compensar esta aparente desvantagem em termos de tamanho. De suas 27 fábricas no Japão, pelo menos metade delas são focalizadas. A Toshiba tem vínculos com mais do que 600 companhias subsidiárias e afiliadas, sendo que, em cerca de 100 delas, a Toshiba tem participação acionária. Existem 53 core companies profundamente relacionadas com a Toshiba e talvez outras 50 com as quais a Toshiba mantém relações direta ou indiretamente, em função de negócios de suas afiliadas e subsidiárias. Não obstante o grande número de companhias direta ou indiretamente relacionadas, o Escritório de Companhias da Toshiba, em outubro de 1990, empregava 18 pessoas, o que atesta a autonomia e independência operacional das afiliadas e subsidiárias.” (Fruin, 1992, pág. 118, apud Fleury & Fleury, 1995, págs. 103-104). 

            Porém, o sucesso das empresas ocidentais não se resume simplesmente na adoção do keiretsu como forma de se manterem competitivas, antes de tudo foi necessária a consolidação de três valores principais na cultura japonesa: A pátria, a família e o trabalho.

            O conceito de “pátria” está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: Cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais e os kamikazes.

            O conceito de “família” é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos “clãs”, que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.

            O terceiro valor cultural – o trabalho – é aquele que liga os dois primeiros valores – pátria e família – dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural.

A Brasil Foods é o resultado da fusão da Sadia S.A. pela Perdigão S.A. por meio de troca de ações. A Perdigão terá 68% de participação na nova empresa e a Sadia, 32%. Juntas as duas empresas formam o segundo maior conglomerado alimentício do país (atrás apenas do frigorífico JBS Friboi). Quando finalizado o processo de fusão, a BRF será uma das maiores e mais eficientes companhias de alimentos processados do mundo, com um faturamento de R$ 24,4 bilhões e valor de mercado de U$11,4 bilhões, será a quarta maior exportadora brasileira, maior exportadora mundial de aves e maior empresa global de proteínas em valor de mercado, sendo também uma das principais companhias brasileiras na captação de leite. Empresa de escala internacional, seus produtos chegam a mais de 110 países. Porém, as companhias manterão suas operações independentes até que o CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) se posicione sobre a fusão.
Para entendermos a BRF é necessário voltarmos no tempo, mais precisamente em 1934, quando nascia em Vila das Perdizes (SC), hoje o município de Videira, um pequeno negócio de secos e molhados, sob o comando de descendentes de duas famílias de imigrantes italianos – os Ponzoni e os Brandalise. O armazém deu origem à Perdigão. A garra e a coragem daqueles pioneiros só fizeram o negócio crescer. Em 1939, a empresa iniciou as atividades industriais por meio de um pequeno abatedouro e fábrica de produtos suínos. Cinco anos depois, em 1944, também em Santa Catarina, a aproximadamente 130 quilômetros dali, na cidade de Concórdia, nascia a Sadia, fundada por Attilio Fontana, cresceu e tornou-se referência de excelência na indústria de alimentos. Até então as empresas eram concorrentes, foram anos em guerra de mercado, duelos de liderança em produtos, rixas publicitárias e se rivalizavam na compra de diversas industrias do setor de alimentos, porém em 2006 começaram as primeiras negociações para a associação envolvendo Perdigão e Sadia, de lá para cá foram cinco as tentativas, mas somente em 24 de abril de 2009, que a Perdigão informou, em comunicado a CVM, a retomada das conversas com a Sadia sobre uma possível fusão de ambas, espera-se agora verificar se será benéfico ou prejudicial para a economia do Brasil.
Em 29 de junho de 2010 o SEAE (Secretaria de Acompanhamento Econômico), do Ministério da Fazenda, recomendou parecer (Parecer no 06510/2010/RJ COGCE/SEAE/MF) em que a Sadia e a Perdigão poderão ter que vender marcas como Batavo e Doriana para ter a fusão das duas empresas aprovada pelos órgãos de defesa da concorrência. Outra alternativa será licenciar uma das duas marcas principais por cinco anos. De acordo com o parecer, “a operação gera concentração de mercado em quase todos os mercados relevantes analisados, com exceção dos mercados relevantes de carne bovina, suína e de frango in natura e de batatas e vegetais congelados”. Por isso, segundo a secretaria, “faz-se necessária a análise de alguns elementos para que seja determinado se, como decorrência da presente operação, há possibilidade de exercício abusivo de poder de mercado”. O documento serve como base para o julgamento do CADE, que é quem dá a palavra final sobre o assunto e não é obrigado a seguir as recomendações da Seae. Em nota de resposta José Antônio Fay, presidente da BRFoods disse “É uma recomendação, não um julgamento. Vamos contestar fortemente o parecer agora no Cade, órgão a quem cabe julgar a questão”. De acordo com a BRF, o parecer da Seae não leva em consideração “evidências e argumentos concretos apresentados por meio de estudos técnicos baseados em metodologias antitruste produzidas pelas consultorias McKinsey e Fagundes & Associados”. “Essas análises demonstram haver forte concorrência, elevada substituição de produtos no caso de eventual aumento de preços, ausência de relevantes barreiras à entrada de novos competidores e presença de rivalidade por parte de grandes grupos. A operação apresenta, sobretudo, substanciais sinergias que permitirão produtos melhores a preços mais competitivos”, afirma a empresa. “Estamos convictos de que temos argumentos e dados que justificam a aprovação sem restrições”, acrescenta, na nota, o presidente da Sadia, Julio Cardoso.
Podemos analisar a fusão por três pontos de vista: Do ponto de vista da empresa, a fusão passa a ser a melhor alternativa de sobrevivência num ambiente extremamente competitivo. Elas se fortalecem, se modernizam, melhoram sua rentabilidade, diminuem os custos com publicidade, distribuição e logística se tornando assim mais competitivas para brigar com as mega-corporações internacionais. Porém essa economia e fortalecimento muitas vezes não chegam ao consumidor na forma de melhores preços. Do ponto de vista do governo, arrecadação de impostos tende a aumentar, assim como o número de empregos oferecidos. Com a internacionalização da empresa, faz com que além do nome da empresa, o nome do Brasil seja levado ao exterior, o fortalecimento de nossas empresas afastam o risco do capital estrangeiro adentrar em nosso país, ocasionando evasão de divisas. Já do ponto de vista do consumidor, a fusão significa uma empresa a menos no mercado, a união de antigos concorrentes diminuindo nossa liberdade de escolha. Este aumento de domínio do mercado, trás efeitos negativos para os consumidores e para os concorrentes menores. Antes, duas grandes empresas brigavam para oferecer o melhor produto, com o preço mais baixo. Mas agora não existe mais a guerra para atrair e roubar consumidores da concorrência. O preço pode inclusive aumentar, já que não existirá mais o concorrente para forçar a queda nos preços.
Conclui-se que avaliando a fusão sob estes três pontos de vistas (empresa, governo e consumidor), percebe-se que os maiores interessados e privilegiados são as próprias empresas e o governo. Para os consumidores, resta esperar o julgamento dos órgãos e torcer para que façam valer as suas atribuições que são a de orientar, fiscalizar, prevenir e apurar abusos de poder econômico, exercendo papel tutelador da prevenção e da repressão a tais abusos.